Nachhaltigkeit als strategischer Treiber in der industriellen Produktion

Welchen Mehrwert bietet Nachhaltigkeit in industriellen Produktionsprozessen? Und wie knüpft Nachhaltigkeit an erfolgreiche Transformationsprogramme wie Operational Excellence (OPEX) an? Dieser Beitrag ist der Start einer Serie, in deren Rahmen wir die strategische Bedeutung von Nachhaltigkeit für die Industrie beleuchten und Erfolgsparameter für die Umsetzung einer nachhaltigen Transformation hin zu einem zukunftsfähigen Unternehmen diskutieren und vorstellen.

Nachhaltigkeit: Hygienefaktor oder strategischer Treiber?

Industrieunternehmen können durch die Anwendung von bspw. ‚Lean Production‘ Produktionssysteme schaffen, die ein besonderes Maß an Kosteneffizienz, Liefertreue und Qualität erreichen. Neben der Arbeitssicherheit haben sich diese Faktoren daher als wesentliche Treiber für Produktionsoptimierung und Transformation etabliert.

Gleichzeitig hat in den letzten Jahren die Bedeutung einer nachhaltigen Ausrichtung zugenommen. Auch der Koalitionsvertrag der neuen Bundesregierung macht deutlich, dass eine nachhaltige Transformation in den kommenden Jahrzehnten unausweichlich ist. Doch was bedeutet Nachhaltigkeit für die produzierende Industrie? Und wie integrieren Betriebe Nachhaltigkeit in Produktionssysteme? Ist es ein Hygienefaktor oder doch strategischer Treiber und wie knüpft Nachhaltigkeit an bestehende Transformationsprogramme wie OPEX‚ Lean Production, TPM oder Six Sigma an?

In der Praxis lässt sich beobachten, dass die Mehrzahl der Unternehmen Nachhaltigkeit vor allem als Hygienefaktor verstehen. Etablierte Zielgrößen bleiben dabei bestehen wie bisher, Nachhaltigkeit wird als extern definierte Anforderungen betrachtet, denen man gerecht werden muss. Anforderungen können dabei von der Politik, den Kunden, Investoren und anderen Stakeholdern (z.B. Mitarbeitern) definiert werden. Für die Umsetzung von entsprechenden Maßnahmen zur Einhaltung der Anforderungen werden teilweise Stabsstellen eingerichtet, die nicht oder kaum integriert sind in die wesentlichen Planungs- und Produktionsprozesse eines Unternehmens.

Im Gegensatz dazu steht die Betrachtung von Nachhaltigkeit als strategischer Treiber. Hierbei wird Nachhaltigkeit in die Zielmatrix integriert sowie Prozesse auch im Hinblick ihres nachhaltigen Mehrwerts entwickelt und gesteuert. Dies eröffnet die Chance auf einen umfassenderen Blick, wodurch neue Chancen innerhalb und außerhalb der bestehenden Strukturen und Systeme deutlich werden können.

Der ‚richtige‘ Ansatz hängt ab von der strategischen Orientierung und dem Umfeld des Unternehmens. Auf der einen Seite erhöht ein integrierter Ansatz von Nachhaltigkeit die Komplexität. Es scheint jedoch klar: das Erkennen und Heben langfristiger unternehmerischer Potenziale, und damit eine wesentliche Verbesserung der Wettbewerbsposition, bedingt eine integrierte Betrachtung von Nachhaltigkeit als strategischen Treiber.

Ganzheitliche und integrierte Strategie als Ausgangspunkt

Zu Beginn ist es wichtig, strategische Ziele für das Unternehmen als Ganzes zu definieren und Nachhaltigkeitsaspekte somit direkt in der Strategie zu verankern. Denn in der Praxis zeigt sich, dass die einfache Ergänzung von Nachhaltigkeitszielen in eine Zielmatrix für die Industrie selten einen Mehrwert stiftet, sowohl im ökonomischen als auch ökologischen Sinne. Ein Unternehmen, das sich beispielsweise das Ziel setzt, bis 2035 CO₂-neutral zu sein, sollte auch verstehen, welchen Bezug Klimaneutralität zum wirtschaftlichen Erfolg und weiteren strategischen Zielen hat. Sonst sind bei der Übersetzung der Strategie in Kennzahlen und Maßnahmen die Zusammenhänge zwischen den Unternehmenskennzahlen und den Nachhaltigkeitskennzahlen nicht klar. Das macht es auch schwierig den Mitarbeitern z.B. auf dem Shopfloor die Bedeutung einer entsprechenden Zielorientierung zu vermitteln. Die Bedeutung von CO₂-Neutralität für das Unternehmen als Ganzes wird nicht wahrgenommen und entsprechende Maßnahmen im Extremfall als zusätzliche Arbeit ohne Beitrag zum gewünschten Ergebnis verstanden. Somit werden zwar entsprechende Kennzahlen für einzelne Produktionsbereiche erhoben, eine zielorientierte Steuerung findet jedoch nicht statt, da die Bedeutung hinter der Zahl für den Gesamterfolg nicht greifbar ist. Darüber hinaus ist es natürlich auch wichtig, dass es für den einzelne Mitarbeiter auch nachvollziehbar ist, inwiefern er die entsprechende Kennzahl operativ beeinflussen kann und welche Maßnahmen bei potenziellen Zielkonflikten zu priorisieren sind.

Zusammenfassend kann gesagt werden: Die Abhängigkeiten und Prioritäten zwischen den Zielen müssen klar sein. Dann lassen sich auch entsprechende Synergien heben.

Operational Excellence als erfolgversprechender Pfad zur Umsetzung nachhaltiger Ziele

Ist Nachhaltigkeit ganzheitlich in Strategie und Kennzahlensysteme integriert, so kann der Ansatz für eine entsprechende zielorientierte Umsetzung oft nahtlos in ein schlankes Produktionssystem integriert werden.  Mit einer Operational Excellence entsteht immer auch eine Kultur der ständigen Verbesserung sowie eine besondere Befähigung der Mitarbeiter, vorausschauend und flexibel Probleme zu lösen und bewusst selbständig zum Unternehmenserfolg beizutragen. Dies geht einher mit einer organisationalen Transformationskompetenz, die Unternehmen auch Resilienz verschafft in einem immer komplexeren Umfeld. Eine solche Transformationskompetenz ist ebenso die Basis für eine nachhaltige Ausrichtung eines Unternehmens und für das erfolgreiche Aufgreifen sich bietender Möglichkeiten.

Auch klassische Methoden wie z.B. Lean Management oder Six Sigma können systematisch genutzt werden, um die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen zu beschleunigen. Beispiele hierfür hat unter anderem die Umweltschutzagentur der USA zusammengestellt. Somit haben viele Unternehmen schon Erfahrungen mit Werkzeugen, die auch für die Umsetzung einer nachhaltigen Transformation Erfolg versprechen – eine gute Voraussetzung für entsprechenden Erfolg.

Kreislaufwirtschaft als weitergehender Impulsgeber für eine nachhaltige Lieferkette

Ein zusätzlicher Ansatz zur Identifikation von Nachhaltigkeitspotentialen in der Produktion erlaubt die Betrachtung unter dem Blickwinkel der Kreislaufwirtschaft. Dies bietet die Möglichkeit einer systematischen Analyse von Produktionsprozessen, auch innerhalb der Lieferkette über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg, und das Aufdecken von z.B. vermeidbaren Abfällen und Verlusten. Auf dieser Basis können Strategien deutlich werden zur Nutzbarmachung und ggf. Vermarktung von Abfällen und Ausschüssen. Somit können dann auch integrierte Zielsysteme definiert und entsprechende Steuerungssysteme implementiert werden, die auch die gesamte Lieferkette abbilden. Auf diese Weise ermöglicht ‚nachhaltige Produktion‘ auch das Erkennen von Innovationspotenzialen und zusätzlichen Geschäftsmodellen.

Wie können Industrieunternehmen Potenziale durch eine nachhaltige Produktion heben?

Auch wenn viele Industrieunternehmen Werkzeuge für eine nachhaltige Produktion an der Hand haben, so bleibt doch die nachhaltige und damit zukunftsfähige Aufstellung von Produktionssystemen ein komplexes Unterfangen. Es bleiben oft Fragen offen wie z.B.:

– Wie entwickele ich eine ganzheitliche und integrierte Strategie? Und was sind die Barrieren für die Umsetzung in der Praxis?

– Wie entwickelt sich das regulatorische Umfeld für die Industrie und können OPEX-Programme beschleunigen, den Nachhaltigkeitsanforderungen gerecht zu werden?

– Wie profitieren Unternehmen langfristig von nachhaltiger Produktion und welche Ausstrahleffekte für die Unternehmensstrategie lassen sich aus der Produktionsperspektive identifizieren?

– Welche Potenziale bietet Kreislaufwirtschaft und wie kann man diese erkennen und heben?

In den kommenden Monaten wollen wir diese Fragen gemeinsam diskutieren. In einzelnen Posts greifen wir diese Fragen auf und stellen mögliche Ansatzpunkte vor. Dabei greifen wir auch auf Erfolgsbeispiele aus der Praxis zurück, um so die mögliche Anwendung zu veranschaulichen.

Diskutieren Sie gemeinsam mit uns:

Ist Nachhaltigkeit ein strategischer Treiber in der Produktion?

Welche Herausforderungen sehen Sie für eine erfolgreiche Umsetzung einer integrierten Strategie?

Kennen Sie Erfolgsbeispiele in der Umsetzung?

Quelle Titelbild: pexels.com/fauxels