Transformationsmanagement: Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch Operational Excellence (OPEX)

Der Weg zu einem zukunftsfähigen Unternehmen durch erfolgreiches Transformationsmanagement

In der gegenwärtigen Wirtschaftslandschaft sehen sich Unternehmen zunehmend mit einer Vielzahl komplexer Herausforderungen konfrontiert. Dazu zählen unter anderem steigende Energiekosten, instabile Lieferketten, ein zunehmender globaler Wettbewerbsdruck sowie der akute Fachkräftemangel.

Letzteres erschwert zum einen das Finden qualifizierten Personals, zum anderen erhöht der Mangel an Fachkräften auch den Druck, bestehende Mitarbeitende effektiver im Unternehmen einzusetzen. Folglich kann das Defizit an qualifizierten Fachkräften als zweifache Herausforderung für Unternehmen gesehen werden.

Die skizzierte Situation zwingt Unternehmen heute dazu, ihre Geschäftsmodelle kritisch zu hinterfragen und Anpassungen vorzunehmen, um ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern. Ziel ist eine Transformation, die nicht nur kurzfristige Probleme adressiert, sondern das Unternehmen so ausrichtet, dass es langfristig resilient gegenüber externen Schocks ist.

Durch solche Transformationsprozesse können Unternehmen in die Lage versetzt werden, Risiken besser zu antizipieren, Kosten durch Effizienzsteigerungen zu senken und insgesamt eine stabilere und nachhaltigere Marktposition zu erreichen.

EU-Taxonomie: Wegweiser für nachhaltige Wirtschaft

Die EU-Taxonomie-Verordnung dient dazu, eine klare und einheitliche Definition dessen zu schaffen, was als nachhaltige Wirtschaftstätigkeit gilt. Diese Verordnung ist von entscheidender Bedeutung, da sie nicht nur Transparenz und Klarheit in die Welt der nachhaltigen Finanzen bringt, sondern auch als Katalysator für die Neuorientierung von Kapitalströmen hin zu nachhaltigeren Investitionen und Geschäftspraktiken dient.

Das übergeordnete Ziel der EU-Taxonomie-Verordnung ist es, die Ausrichtung der Finanz- und Wirtschaftssysteme der EU zu verändern. Indem sie klar definiert, was nachhaltige Aktivitäten sind, und indem sie Anreize für deren Förderung setzt, zielt die Verordnung darauf ab, Investitionen in Bereiche wie Kreislaufwirtschaft, erneuerbare Energien und den Erhalt der biologischen Vielfalt zu lenken.

Ein Kernmerkmal der EU-Taxonomie ist die Festlegung spezifischer Kriterien, die eine Wirtschaftstätigkeit erfüllen muss, um als nachhaltig eingestuft zu werden. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist die Zuordnung zu einer von der EU definierten Taxonomie-Aktivität. Diese Aktivitäten sind so konzipiert, dass sie einen deutlichen und messbaren Beitrag zur Erreichung von mindestens einem von sechs Umweltzielen leisten. Diese Ziele umfassen:

• den Klimaschutz,
• die Anpassung an den Klimawandel,
• die nachhaltige Nutzung und den Schutz von Wasser- und Meeresressourcen,
• die Förderung der Kreislaufwirtschaft,
• die Vermeidung und Verminderung von Umweltverschmutzung
• sowie den Schutz und die Wiederherstellung der Biodiversität.

Ein weiteres entscheidendes Element der Taxonomie ist das Prinzip, dass eine nachhaltige Wirtschaftstätigkeit keine der anderen Umweltziele wesentlich beeinträchtigen darf. Dieses „Do no significant harm“-Prinzip stellt sicher, dass Aktivitäten in einem Bereich nicht zu Lasten anderer Umweltziele gehen.

Zusätzlich zu den Umweltkriterien müssen die Aktivitäten eine Reihe von sozialen Mindestgarantien einhalten. Diese Garantien beziehen sich auf Aspekte wie Arbeitnehmerrechte, Gleichbehandlung und hochwertige Arbeitsbedingungen, und sie sollen sicherstellen, dass die Nachhaltigkeitsbemühungen nicht nur ökologischer, sondern auch sozialer Natur sind.

CSRD: Transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung

Die Einführung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) markiert einen signifikanten Wandel in der Art, wie Unternehmen in der Europäischen Union über nichtfinanzielle Aspekte berichten. Am 5. Januar 2023 in Kraft getreten, ersetzt die CSRD beginnend mit 2024 die bisherige Non-Financial Reporting Directive (NFRD) schrittweise. Diese neue Richtlinie erweitert den Umfang der Berichterstattungspflicht erheblich: Während bisher etwa 11.600 Unternehmen unter die NFRD fielen, werden unter der CSRD rund 50.000 EU-Unternehmen berichtspflichtig sein.

Die CSRD fordert von diesen Unternehmen, in ihren Berichten eine umfassende Darstellung ihrer Aktivitäten in wesentlichen ESG-Bereichen (Environmental, Social, Governance) vorzunehmen. Dazu zählen Themen wie Umweltschutz, Menschenrechte, soziale Verantwortung und Diversität. Dies stellt eine bedeutende Ausweitung der Berichtspflichten dar und zielt darauf ab, die Transparenz und Verantwortlichkeit der Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen zu erhöhen.

Ein zentraler Aspekt der CSRD ist das neu eingeführte Konzept der doppelten Wesentlichkeit. Dies bedeutet, dass Unternehmen nicht nur darüber berichten müssen, wie Umweltveränderungen ihre Geschäftstätigkeit beeinflussen, sondern auch umgekehrt, welche Auswirkungen ihre Geschäftstätigkeit auf die Umwelt hat. Dies schließt neben ökologischen auch soziale und Governance-bezogene Auswirkungen ein. Durch diese ganzheitliche Betrachtungsweise sollen Unternehmen dazu angehalten werden, sowohl die externen Effekte ihrer Aktivitäten als auch die internen Risiken und Chancen, die sich aus Umwelt- und Sozialfaktoren ergeben, zu bewerten und offenzulegen.

Die Einführung der CSRD signalisiert somit einen wichtigen Schritt hin zu einer nachhaltigeren und transparenteren Wirtschaftsweise in der EU, indem sie Unternehmen zu einer umfassenderen Berichterstattung über ihre ESG-bezogenen Aktivitäten und Auswirkungen verpflichtet.

CSRD vs. ESRS

Um das Ganze noch etwas komplexer zu machen, sind auch die ESRS in diesem Zusammenhang zu erwähnen. Hierbei handelt es sich um die European Sustainability Reporting Standards. Diese sind Bestandteil der CSRD. Bei den ESRS handelt es sich um Richtlinien, die Unternehmen bei der Erstellung ihres CSRD-Berichts berücksichtigen müssen. Auf diese Weise soll die Einheitlichkeit und Transparenz der Berichterstattung gewährleistet werden.

Worin besteht der Zusammenhang zwischen CSRD und EU-Taxonomie?

Die EU-Taxonomie und die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) sind zwei zentrale Regularien, die eine entscheidende Rolle bei der Förderung nachhaltiger Finanzierung und Unternehmensführung spielen. Sie sind eng miteinander verknüpft und ergänzen sich in ihren Berichtspflichten und Zielen.

Die EU-Taxonomie stellt ein umfassendes Klassifikationssystem bereit, das definiert, welche Wirtschaftsaktivitäten als nachhaltig gelten können. Dieses System ist nicht nur für sich genommen von Bedeutung, sondern bildet auch die Grundlage für die Berichterstattung im Rahmen der CSRD.

Unter der CSRD sind Unternehmen verpflichtet, Nachhaltigkeitskennzahlen in Bezug auf ihre Wirtschaftsaktivitäten zu veröffentlichen. Dies umfasst die Offenlegung des Anteils ihrer Aktivitäten, der EU-Taxonomie-konform ist, bezogen auf Umsatz, Investitionen und Betriebsausgaben. Somit werden die auf der EU-Taxonomie basierenden Kennzahlen zu einem integralen Bestandteil des CSRD-Berichts für Unternehmen. Diese Integration stellt sicher, dass Unternehmen nicht nur über ihre Nachhaltigkeitsbemühungen berichten, sondern diese auch an klaren und einheitlichen Standards messen.

Die Veröffentlichung von EU-Taxonomie-Kennzahlen als Teil der CSRD-Berichtspflicht bildet eine wichtige Informationsquelle für weitere Regularien und Akteure im Finanzsektor. Finanzunternehmen, die bestimmte Anforderungen in Bezug auf nachhaltige Investitionen erfüllen müssen, sind auf detaillierte und zuverlässige Daten angewiesen.

Diese Überschneidungen und Verflechtungen zwischen den EU-Regularien verdeutlichen, wie die verschiedenen Initiativen zusammenwirken, um ein kohärentes und effektives System zur Förderung und Messung von Nachhaltigkeit in der europäischen Wirtschaft und im Finanzsektor zu schaffen. Sie spiegeln das Bestreben der EU wider, durch integrierte und sich gegenseitig unterstützende Vorschriften eine umfassende und nachhaltige Finanzlandschaft zu etablieren.

Hin zur nachhaltigen Transformation: Management und Umsetzung von OPEX in Unternehmen

Die Umsetzung von Operational Excellence (OPEX) kann als wesentlicher Bestandteil eines effektiven Transformationsmanagements verstanden werden. So beginnt dessen Implementierung unserer Erfahrung nach idealerweise zunächst mit der Verbesserung einzelner Produktionslinien oder Prozessen.

Damit eine Transformation hinzu Operational Excellence dem Management auch gelingt, greifen verschiedene Faktoren ineinander, darunter die Strategie, die Umsetzung sowie die Gestaltung der Unternehmenskultur. In all diesen Bereichen findet eine Transformation statt, die das Management eines Unternehmens angehen sollte.

Erfolgreiches Transformationsmanagement erfordert eine starke Basis in der Strategieentwicklung, eine enge Verbindung zwischen strategischen Zielen und operativen Aktivitäten sowie die Festlegung klarer Kennzahlen und Ziele.

Dabei gehen wir üblicherweise so vor, dass wir zunächst Unternehmen bei der konkreten Strategieentwicklung begleiten. Denn die Strategie bildet die Basis, von der alle weiteren Maßnahmen abgeleitet werden.

Wir sehen als häufiges Problem, dass anvisierte Ziele zwar in der Strategie definiert, jedoch nicht ausreichend operationalisiert werden. Daher ist es wichtig, Handlungsfelder zu entwickeln, mit denen das übergeordnete strategische Ziel durch erfolgreiches Transformationsmanagements erreicht werden kann.

Auf Basis der zuvor ausgearbeiteten Strategie und der ermittelten Handlungsfelder können dann Etappenziele und Kennzahlen definiert werden, die notwendig sind, um das strategische Ziel zu erreichen. Zusätzlich werden konkrete Verluste ermittelt und in dieser Phase transparent sowie die Maßnahmen messbar gemacht.

Der nächste bedeutende Schritt in einem OPEX-Programm besteht in der Etablierung effektiver Governance- und Steuerungsstrukturen, die eine konsequente Zielverfolgung ermöglichen. Wir erleben in der Praxis häufig, dass es genau an diesen Strukturen in Unternehmen fehlt, was sich zum Beispiel darin äußern kann, dass viel Zeit in Meetings verbracht wird, ohne dass konkrete Entscheidungen oder Ergebnisse dabei entstehen. Für eine erfolgreiche Transformation sollte vor allem dem Management klar sein, wer für welche Entscheidungen verantwortlich ist.

Mitarbeitende in Transformationsprozesse mit einbeziehen

Ein weiterer wichtiger Faktor für den Erfolg von Transformationsprozessen ist es, die Mitarbeitenden in den Prozess miteinzubeziehen. Sie sind schließlich diejenigen, die die Transformation umsetzen müssen. Auch der Umgang mit möglichem Widerstand durch proaktives Change Management ist entscheidend. Durch die richtige Kommunikation soll Akzeptanz seitens der Mitarbeitenden gefördert werden.

Kontinuierliche Schulungen im Projektmanagement und die Dokumentation der Prozesse in Form von Standard Operating Procedures (SOPs) ermöglichen es, Wissen im Unternehmen zu sichern und die Prozessqualität zu gewährleisten. So sind Prozesse auch für neue Mitarbeitende schnell zu erlernen und in gleicher Qualität ausführbar.

Um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren, müssen auch die Kompetenzen der Mitarbeitenden kontinuierlich entwickelt werden. So werden Unternehmen weniger abhängig von einzelnen Mitarbeitenden und es wird deutlich, welche Kompetenzen vorhanden sind und welche dem Unternehmen möglicherweise noch fehlen.

An dieser Stelle sollen auch kurz einige Erfolgsfaktoren des Change Managements umrissen werden:

• Klare Vision und Ziele: Führungskräfte sollten in jedem Fall ihre Vision deutlich kommunizieren und darauf achten, dass die geplanten Ziele spezifisch genug und zudem messbar sind.
• Ausreichend Engagement: Die sichtbare Unterstützung der Führungsebene ist entscheidend für den Erfolg. Führungskräfte sollten Veränderungen vorleben und aktiv fördern sowie ihre Mitarbeitenden inspirieren.
• Effektive Kommunikation: Offene, transparente und kontinuierliche Kommunikation hilft, Unsicherheiten zu minimieren und Vertrauen in die Veränderungsprozesse aufzubauen.
• Beteiligung der Mitarbeitenden: Die aktive Einbindung der Mitarbeitenden in den Transformationsprozess fördert Verständnis, Akzeptanz und Engagement.
• Aufkommenden Widerstand managen: Change Management beinhaltet das Erkennen und proaktive Adressieren von Widerständen. Das Bereitstellen von Unterstützung ist enorm wichtig, um diese Hindernisse zu überwinden.
• Regelmäßiges Monitoring: Das Überprüfen des Fortschritts und Sammeln von Feedback ermöglichen es, Anpassungen vorzunehmen und kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen.

So können Unternehmen, die ein effektives Transformationsmanagement etabliert haben, mit Veränderungen und Herausforderungen erfolgreich umgehen. Es wird schlussendlich die Entwicklung neuer Geschäftspotenziale ermöglicht und Risiken können rechtzeitig erkannt und effektiv gemanagt werden.

Fazit

Die Umsetzung von Operational Excellence (OPEX) kann Unternehmen dabei unterstützen, aktuellen Herausforderungen wie hohem Kostendruck, Fachkräftemangel und der Anpassung an regulatorische Anforderungen wirksam zu begegnen. Der Schlüssel liegt im Aufbau entsprechender Transformationskompetenzen, die es ermöglichen, sich kontinuierlich zu verbessern und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. So kann eine zukunftsfähige Ausrichtung des Unternehmens erreicht werden. Durch die Fokussierung auf die schrittweise Verbesserung einzelner Produktionslinien oder Prozesse und die Entwicklung einer Strategie, die alle Ebenen des Unternehmens einbezieht, können Zielkonflikte erkannt und angegangen werden.